L’ordre du jour du CHSCT était consacré au plan de prévention des Risques PsychoSociaux (RPS).
L’UNSA se félicite de la démarche engagée par la Région sur la question des risques psychosociaux (RPS). Nous rappelons que notre organisation est très sensible à cette question qui reste au cœur des préoccupations des agents. Les conditions de travail lorsqu’elles sont satisfaisantes contribuent au mieux-être des collègues. De meilleures conditions de travail, c’est aussi moins de pathologie pour les agents, moins d’absentéisme, une meilleure cohésion des équipes et une amélioration de la qualité du service rendu.
Dans le cadre du CHSCT, les délégués UNSA s’impliquent pour faire aboutir la démarche en cours et continueront à cette occasion d’être « force de propositions » !
Deux remarques préalables :
La gestion des RPS doit intégrer le fait que la direction des établissements relève d’une autorité fonctionnelle dépendant d’une autorité hiérarchique différente (le Recteur) et que l’approche régionale et les mesures préconisées devront en tenir compte.
Ajoutons également que l’éloignement géographique est aussi une difficulté supplémentaire que ce soit pour les personnels des établissements, comme pour les agents des espaces régionaux.
Retrouvez ci-dessous les avis exprimés par les représentants UNSA.
1- Soutenir le management
La question du management est fondamentale car le manager, qu’il soit chef d’équipe dans un lycée ou chef de service à la Région est une des clés de la réussite de ce dispositif.
Nous souhaitons une montée en compétences des managers en utilisant bien entendu tous les leviers traditionnels (meilleure sélection, formation, animation managériale…).Toutefois, nous souhaitons que la question de l’inaptitude au management soit reconnue. En effet, ici ou là nous remontent des exemples d’agents en difficulté avec leurs équipes. Un encadrant en difficulté avec ses agents contribue au développement d’un sentiment d’échec pour lui-même, mais entraîne aussi beaucoup de difficultés au sein de l’équipe. Certes, un soutien ponctuel de la hiérarchie, complété par un dispositif de formation peut aider certains managers. Dans d’autres cas, et là est l’objet de notre intervention, il y a nécessité de prendre des décisions pour mettre fin aux situations insolubles. Il n’est pas acceptable, pour les agents encadrés, que des managers rencontrant au cours de leur carrière des difficultés sérieuses restent sur leur fonction, créant ainsi une mauvaise ambiance voire un climat anxiogène et des dégâts collatéraux. Il ne s’agit pas de les écarter de leur poste mais de les accompagner vers d’autres fonctions plus techniques où ils pourront également s’épanouir et donner le meilleur d’eux-mêmes.
2- Soutenir la mobilité
Question en lien avec la précédente, la mobilité professionnelle, lorsqu’elle est accompagnée, pourrait être un formidable outil de prévention des risques (par exemple, les TMS ou troubles musculo-squelettiques), l’usure au travail, l’évolution des compétences, l’ouverture vers les autres… Sans doute que le changement suscite des peurs mais il ouvre les esprits, il nous paraît essentiel de développer au sein de notre collectivité une « approche culturelle du changement de milieu professionnel ». L’évolution d’un agent sur plusieurs postes au cours de sa carrière, doit être encouragée et reconnue en termes d’expérience professionnelle et il faudra sans doute inventer des critères pour que celle-ci soit aussi valorisée dans son évolution statutaire.
Outre l’ouverture des postes vacants avec appels à candidature comme c’est le cas actuellement, d’autres initiatives pourraient être tentées : Créer une bourse à la mobilité au sein des services pour permettre aux agents d’exprimer leur intention de changer de poste et de favoriser les mobilités ; échanger expérimentalement son poste avec un autre pendant une semaine voire plus pour découvrir des métiers différents ou tout simplement un environnement professionnel nouveau…
Quoiqu’il en soit, la bourse à la mobilité doit être un outil pérenne qui facilite les mobilités volontaires. Elle n’est surtout pas un outil pour répondre à un besoin immédiat destiné à alimenter un grand mercato dans le cadre d’une réorganisation des services. Nous avons d’ailleurs tenu à réaffirmer qu’il était injuste de remettre à la vacance des postes dont le périmètre d’action n’a que peu bougé. Cette situation génère de l’anxiété et du mal être pour les personnes directement concernées ainsi que pour leurs collaborateurs. Elle nous questionne par rapport à la politique de prévention des risques psychosociaux affichée de façon appuyée par le Conseil régional.
3- Réaffirmer le rôle de l’autorité hiérarchique auprès de la direction de chaque lycée
Il y a, à la Région, un véritable problème de positionnement (et c’est sans doute naturel) des directions concernées par la gestion des établissements avec les proviseurs et gestionnaires. En effet, la relation avec les établissements est trop centrée sur les problématiques de construction et de gestion des établissements. Certains métiers, essentiels au fonctionnement interne des établissements, souffrent d’un problème d’animation et d’une absence d’accompagnement méthodologique.
Nous avons identifié deux points de progrès :
a-Développer l’animation départementale des groupes métiers dans les établissements :
- Restauration : conseillers restauration… C’est fait !
- Moyens numériques : conseillers informatique… C’est fait !
- Encadrement des équipes : A créer !
- Entretien ménager : A créer !
b-Approcher les conflits dans les établissements d’une façon globale
En effet, les conflits qui apparaissent ici ou là ne sont pas exclusivement liés à des problèmes interrelationnels (agents /encadrants/ équipes de direction), ils peuvent avoir leur origine dans des problèmes d’organisation, de manque de moyens matériels ou d’installations inadaptées. A notre sens, Il ne faut pas réduire la gestion du conflit à une simple approche RH qui au final ne règle que partiellement les problèmes. Il nous semble en effet nécessaire de renforcer le pilotage régional et le lien avec les établissements en désignant un référent de proximité capable d’appréhender la relation avec l’équipe de direction dans une approche tenant compte des ressources humaines et des moyens techniques, le tout dans le cadre d’une mission définie par la direction générale.
